温和是宋志平最大的性格特征,然而在市场倒逼下,他风驰电掣般收购了上千家企业,通过大刀阔斧的改革重组,把两家资不抵债的央企,推进世界500强之列。

有人说,商场是没有硝烟的战场,狭路相逢,不是你死就是我活,而宋志平却说,不是谁吃掉谁的问题。

世界水泥大王

中国建材集团6年中吸纳了480余家企业,其中水泥企业超过300家,半数以上都是民企。不过,宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

2007年4月的一天,杭州西子湖畔的汪庄饭店内,有几位茶客从早晨喝到晚上。

7月10日,宋志平携新书《央企市营》在京亮相,这是继《包容的力量》之后,宋志平又一部有关国企改革发展思考性的文集,引起广泛关注。宋志平在此间接受了中国经济时报记者的专访。

攒局者是中国建材董事长宋志平,被请者是占据南方水泥市场半壁江山的浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥和尖峰水泥的负责人。

值得一提的是,国务院国资委副主任邵宁亲自为该书作序,称宋志平“是一位成功的企业家”。

茶客之意不在茶。彼时,这几家企业为求生存竞相降价,拼得你死我活。而初涉水泥产业,欲借大规模重组迅速崛起的中国建材在南方尚无布局,宋志平要借机“虎口拔牙”,重组这4家企业。

“没有枪、没有炮,别人帮我们造”

然而它们都已找好了下家,尖峰水泥甚至第二天要去马来西亚签协议。紧急关头,宋志平摆明利害,“竞争同归于尽,联合皆大欢喜”,最终化解了几个大佬的“恩怨”,让他们甘愿交出“兵权”,赢得了这场改变中国水泥以及世界水泥发展格局的战役。

宋志平是典型的“跨界掌门”,正是因此,他成了最忙的央企负责人之一。作为中国建材和中国医药(600056,股吧)集团的董事长,宋志平是第一个也是目前唯一一个同时担任我国两家央企董事长的企业家。

由此,哈佛商学院的案例库中,也多了一个中国企业的成功故事。

现在宋志平的时间大致分成三部分,中国建材和国药集团各占1/3,有时太忙了,他告诫自己,千万别讲串了;还有1/3用于社会活动,宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。

“汪庄谈判”后,宋志平继续率领中国建材南征北战,风驰电掣般重组了900多家水泥企业,作为混合所有制的先行者,组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团,成为拥有4.5亿吨产能的世界水泥大王。

宋志平创造性地提出并实施“央企市营”新模式,带领两家央企走出了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的跨越式发展道路。

在宋志平掌舵的10年间,中国建材从资不抵债的无名企业,一跃成为建材行业唯一的世界500强企业。2012年更跻身为全球第二大建材企业,改变了世界行业格局。

很难想象,中国建材曾有过异常艰难的岁月。宋志平两次走上国企负责人的岗位,都是作为“救火队员”上场的。

置之死地而后生

1993年,36岁的他出任北新建材(000786,股吧)总厂负责人,那时企业正处于国企脱困的艰难时期,发工资都十分困难。银行不给北新贷款,没钱买原材料,宋志平就发动大家把家里存款拿出来,集资了400万元,买来了第一批原材料。几年后,北新建材成为了著名的上市公司、全国新型建材行业的领头羊。

宋志平的职业生涯,始于只有几间活动板房的北京新型建筑材料总厂。

2002年初,宋志平再次临危受命,担任母公司中新集团中国建材前身
总经理,当时的中新营业规模虽达20多亿元,但账上趴着32亿元逾期负债,财务室被贴上封条,处在风雨飘摇之中。他上任后,对企业进行了大刀阔斧的改革重组,终于力挽狂澜,使企业进入了健康发展的快车道。

1979年,刚从河北大学毕业的他被分配到此,遵照父亲意愿做了一名技术员。三年后,他却自告奋勇要做一名销售。

如今10年过去,中国建材集团围绕主业果断退出218家企业,联合重组了480余家企业,成为全国乃至全球建材行业的排头兵之一。

转行的原因在于他去瑞典沃尔沃参观时,发现很多销售都是硕士,他们穿戴整齐,备受尊重。而当时北新的产品卖不出去,他觉得自己懂技术,去做销售更能说清楚。

宋志平说,在北新工作22年,从技术员到推销员再到一把手,让他明白了两件事:第一,企业的每一分钱挣得都不容易;第二,学会了处理自己和他人之间的关系。

没想到这一干就是10年,他更没想到,10年的销售生涯影响了他一生,让他学会处理与他人的关系,让他意识到温和也是一种力量。

宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调,见面常带微笑。他的一大特点,就是过去20多年,特别是自从做一把手以来,从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售工作的生涯也影响了他的一生,使他在各种复杂人际关系中游刃有余,意识到温和也是一种力量。

后来,他经历了科长、副处长、处长、副厂长的“台阶式”成长,36岁那年,他晋升为厂长,成为全行业最年轻的正局级干部。

调任中新集团总经理后,宋志平也明白了两件事,他说第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚;第二是资源从哪里来。

可这个厂长并不好当。当时的北新资金短缺、员工士气低沉。
多年的销售经验让他深懂人心,他决定向人浮于事开刀,把工人们叫到生产石膏线的炉子旁,对他们说,“其实我最想点燃的是你们心中的火,你们心中的火没扔进去,也会灭掉的。”

“做大企业,不能单靠创造和积累,还要靠重组和整合,就是“没有枪、没有炮,别人帮我们造”。从产业与资本的结合,到进一步和资源的结合,这一场场跨越,是大企业必须面对的机遇和挑战。”宋志平说。

于是,他早上站在工厂门口迎接员工上班,5天下来,没有人再迟到。他到每个车间与工人谈心,并推行日式精细化管理。他还号召大家把家里存款拿出来,集资400万元,帮北新度过了困境。

中国建材曾经面临两大烦恼——
一缺资金;二缺资源。2006年3月,中国建材在香港联交所挂牌上市,虽然融到了20多亿元资金,但公司业务涉及轻质建材、玻璃纤维及工程业务,仅有数量极少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣,各种水泥股票都是基金重仓。

4年后,他带领北新在深交所敲响了上市钟,借助资本的力量和内部改革,让北新迅速发展成为全国的龙头企业,演绎了一个置之死地而后生的精彩故事。

从香港回来后,宋志平启动了他的重组和整合,第一场重组在徐州,是当时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中国建材在徐州有两条生产线,双方打得昏天黑地,而中国建材处于下风,用宋志平后来的话说,“如果海螺再加把劲,就把中国建材彻底打垮了”。

而他的管理才华和智慧让他脱颖而出,2002年,他迎来人生的又一个转折点,调到母公司中新集团任总经理。

虽然中国建材在徐州两条生产线,一条5000吨,一条3700吨,但论实力根本无法和海螺相比,徐州海螺是条万吨线,当时同样技术水平的生产线全球只有7条。中国建材在徐州的两条线属于小马拉大车,效率很低,尽管如此,这却是当时中国建材手中的主要水泥厂,失去徐州意味着全盘皆输。

爬出“弹坑”

接下来发生了一场一反常态的重组,为了完成这场重组,宋志平派人去安徽芜湖找海螺负责人,希望重组徐州海螺。当时很多人都觉得不合常理,海螺也觉得中国建材的厂太破了,不愿被收。但中国建材开出了一个好价钱,拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺,交易终于达成。

此时的中新集团风雨飘摇,几近破产,宋志平再次面对一个“烂摊子”。原总经理甚至悲壮地对他:“我从弹坑里爬出来,你又进去了。”

将徐州海螺纳入麾下第一年,中国建材就挣回3亿元利润,更重要的是借此宋志平向资本市场宣布,中国建材要做水泥了!从此,左手资本,右手重组,中国建材开始一路狂奔,其旗下水泥生产线几乎都是从别人手中重组得来。

一直视美国商界传奇人物亚科卡为偶像的宋志平,很喜欢《亚科卡传》扉页上的一段话:“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解,不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”这是宋志平遇到挑战时勇敢前行的力量源泉,最终他也像亚科卡一样爬出了“弹坑”。

汪庄会谈开启“央企市营”之路

上任后,他收到的第一份“大礼”就是法院的传票。当时,公司账面上有32亿元的逾期贷款。因欠债过多,被要求冻结资产。

中国建材在过去短短6年中吸纳了481家企业,其中水泥企业超过300家,半数以上都是民企。不过,宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

如何让它起死回生?曾善于解数学难题的宋志平,将第一招棋落在破解债务链上。

据记者了解,目前中国建材正在组建西南水泥,整合西南地区水泥资源,这也是中国建材启动水泥业务的联合重组以来,继组建南方水泥、北方水泥和中联水泥之后又一区域性的联合重组。

第一年,他四处奔波,进行债务重组。那时,财务室被贴了封条,财务人员只好晚上偷偷进去办公,白天再把封条粘好。

2011年新年,宋志平收到一份来自哈佛商学院的一份礼物:中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理方面的成功经验,被列入哈佛商学院管理案例。而作为联合重组经典案例之一,南方水泥的整合并非一开始就得到外界认可。甚至曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”和“大跃进”。

通过重组和清理债务,中新集团重塑了信用,终于在一年后甩掉了债务包袱。

后来中国建材备受关注的“央企市营”模式,就诞生于这种“大跃进”式的“疯狂收购”之中,而“汪庄会谈”则是中国建材开启这一模式的重要里程碑。

可刚有喘息机会,另一个压力又扑面而来。2003年,国资委下达了命令,不能做到行业前三名的央企将被清除出列。

2007年4月,杭州西湖畔汪庄饭店,几位茶客从早晨喝到晚上,请客者正是宋志平。这顿茶喝得并不轻松,原因是宋志平要“虎口拔牙”。

不改变,地位岌岌可危。

“我们在南方没有一家水泥企业,当时打算在浙江抄底。”宋志平回忆说。被他请来喝茶的客人分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人,这四家企业占南方水泥市场半壁江山。

要在建材行业立住脚必须回归建材主流产品,其中水泥占行业GDP比重超过70%。宋志平认定,水泥行业大有可为。

那时,浙江有多条新型干法水泥线,技术与装备都很先进,不过恶性竞争异常激烈。上述四家企业都被外资或其他竞购对手盯着,宋志平没时间一家家攻克,他选择了主动抛出橄榄枝,希望这四家企业同时能够接受重组。

2003年,中新集团更名为中国建材,同时开始向水泥等建材行业主流回归。

接近宋志平的人说,宋志平的职业生涯充满许多反败为胜的戏剧性逆转,但央企身份从来都不是他的底牌,即使汪庄会谈,火烧眉睫,他也没有“仗势欺人”,而是动之以情、摆明利害:与其大家打乱仗,水泥价格已从400元/吨打到200元/吨,低得不能再低,假若卖给四家不同的企业还是难免都要亏损,不若大家联合重组。

为给企业发展“输血”,宋志平陆续在全球进行IPO路演,与450多家投资机构高层会面,期间还穿坏了两双皮鞋。

据说当天宋志平还带去了一些小礼品作为见面礼分送给四位水泥大佬,宋志平的坦诚也给他们留下了良好印象。尽管谈判艰难,但这四家企业最终都欣然加入了中国建材。

经历一番曲折后,2006年3月,中国建材终于在香港上市。

原本在南方不产一两水泥,通过联合重组中国建材在该地区水泥市场占据了主导地位。宋志平说,现在中国建材成员企业有数百家,其中有半数企业是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。由于联合重组后的市场效应和管理整合,这些成员企业和企业家进入中国建材以后,自身资本的价值不是小了而是大了,挣的不是低了而是高了,得到了实实在在的实惠。

在路演过程中,宋志平发现投资者关注的重点都是水泥,而他和团队几乎是水泥行业的门外汉,这更加坚定了他通过大规模重组发展水泥产业的决心。

“国民共进”

自此,他开动了收购的“战车”,6年内横扫全国,带着中国建材一路狂奔,最终跻身世界500强之列。

中国建材大力倡导并推进“央企市营”,追求包容性成长,实现了产权多元化,一直致力于探索超越所有制的发展模式。

踏上新征途

中国建材对重组企业采取“三七原则”:作为“央企市营”核心之一的多元化股份制,采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里,集团要持有30%的股份,作为第一大股东相对控股;股份公司所属子公司通过权益融资施行股份制,采取“倒三七”,即股份公司至少持有70%股份,其他由社会所有人所有。这样就把市场机制引入央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,共同推动企业发展。

2009年6月,宋志平的人生走上了另一个巅峰——以外部董事长的身份执掌了中国医药集团的帅印,成为央企中唯一的“双料董事长”。

宋志平强调,联合重组是行业发展的规律,央企不做,外企、跨国公司也要做,央企与民企联合重组是一个优势互补、共同发展的过程,不是谁吃掉谁,是大家共生、多赢的发展模式,是为了大家共同的活路。

从建材跨界完全陌生的医药,宋志平能玩转吗?质疑声四起。

另外,在宋志平看来,企业的价值孕育于行业价值之中,只有行业价值提升了,企业的价值才能得到保证。当前产能过剩是我国水泥等行业普遍存在的问题。到去年年底,中国水泥过剩24%,水泥行业已属于“绝对过剩”,也就是说无时不过剩、无处不过剩。除水泥外,平板玻璃、钢铁、煤化工、多晶硅及风电设备等行业也存在类似的问题,行业集中度低,“散”、“小”、“差”、“乱”问题突出。追溯到2006年,全国约有5000多家水泥企业,其中前10名的企业产量仅占全国总产量的15%左右,而发达国家前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。产能过剩,行业集中度低,企业数量众多而且过度分散,引发市场恶性竞争是宋志平不愿看到的。

然而宋志平无心理会,趁国庆节假期一口气读了8本医药行业的报告,又花半年时间调研了三四十个下属单位,在脑中建立起了一个框架。

“经济的结构调整归根结底需要企业进行结构调整,由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来,这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无法回避的问题。”宋志平说。

他发现医药与建材一样,同样竞争过度,遂决定把中国建材资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展模式引入国药集团。

据悉,在中国建材内部,有一个大家所熟知的公式:央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。中国建材联合重组民企,从来没有强买强卖,一般都在新企业中保留30%的股份,多数原来企业的负责人都继续担任新企业的管理者,民企的资本得以保全和升值,央企与民企两种要素的积极性都得到了充分发挥。如今集团创造的利润大约60%归属于广大社会投资者和股民。

推动国药集团在香港上市后,他旋即拉开了整合的大幕。五年间,不仅将几百家企业收归旗下,弥补了国药在研发和制造上的短板,还完成了国药、中生、医工院、中出服4家央企重组。

这样,“你中有我,我中有你”,“国民共进”,在联合重组过程中,地方政府欢迎,民企高兴,央企也受益。
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除此,宋志平还将国药集团的产业链延伸至健康产业,构建了央企医药健康产业平台。

2014年,任期届满的宋志平功成身退。“孩子已成长,该放手了。”他说。

为了这个“孩子”,他五年内只休了两个双休日,一次是母亲生病,一次是自己感冒。

他的努力换来的是国药集团的销售额由400多亿跃升至2035亿,并成为中国首家进入世界五百强的医药企业。

他的努力亦赢得了国际认可,被美国《财富》杂志评为2013年年度中国商人。

布道

回首来路,宋志平说有两件事让自己感到惊讶:一是在北新做了十年厂长,从没跟任何一个人红过脸;二是中国建材收购了上千家企业,至今没有一家后悔。

他的秘诀只有两个字——布道。“文化是企业宗教,必须告诉员工要信奉什么。”

起初,他跟每家联合重组进来的企业中层干部们交流,一谈就是一两个小时。随着企业做大,管理层级的增加,这种方式变得不现实。
后来他干脆将自己的想法和集团文化写成书籍,这就是《央企市营》、《包容的力量》及《经营方略》的由来。他希望通过这些书,让新进入者更好地融入中国建材。

这些思想的形成,源于他的勤思笃行和管理智慧,也源于他渊博的知识储备。

宋志平是圈里有名的读书狂。多年来他不抽烟、不喝酒、不娱乐,工作外的时间大多用于阅读和思考。出差时包里总会带着几本书,见缝插针地阅读。

在他看来,中国现在已不缺乏大企业家,缺的是大企业思想家。“中国企业和企业家的下一个目标不只是创造更多世界500强,而是创造更多闪光的企业思想,能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫。”他说。